《更新夜问》专栏·第006篇
高级笔记达人 | 拾零责任编辑 | 君莫笑第 5154 篇深度好文：6320 字 | 14 分钟阅读

《更新夜问》，为更新学堂学员专属的问答直播栏目，CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出。

本期直播嘉宾：大韩（韩贤金），绩效管理专家、OKR教练，15年人力资源管理经验。
前言

随着对战略落地、团队协同、激活员工、激发创新、推动敏捷等不同的诉求，对传统绩效管理弊端的无力感，越来越多的企业开始尝试导入OKR管理。

学习OKR（目标与关键成果法）与制定OKR并不难，只要在正确的认知和相应的辅导下，所有人都能弄懂会做。不过，如何才能做好OKR，这确实是我们经常被问到的话题。

在实施OKR过程中，不同的角色发挥的作用有所不同。基于在实践落地咨询过程中观察到的现象总结，要做好OKR，组织中不同的人应该把握不同的关键点。

一、组织各级角色应当如何使用OKR

1.高层：身体力行

OKR不仅仅是一个工具，而是一种新的管理模式，与我们现行管理做法、套路有很大的区别，无论对于管理者还是员工，工作方式都有很大变化。

实施OKR，本质上是一场管理变革，而不是一个新工具、新系统的上线。对于任何管理变革，高层支持是前提和关键。

OKR更是如此，高层的支持是50%成功的保证。但高层支持，仅仅是领导挂个名、讲讲话就完了吗？

绝不是这样。我们不仅从形式上需要站台，更需要在精神上通过身体力行让大家真正相信：我们是认真的。

要做到身体力行，有一个必要条件，一个充分条件。

必要条件是，认真做好OKR管理中的每个关键要项。

这些关键要项是：要搞清楚公司的战略规划（或者称之为经营重点与措施），将其变为组织的OKR；要参加OKR共识会，对部门的季度OKR对齐拉通负责；要定期组织OKR回顾会，认真的对待目标责任；要实施OKR复盘会，创造空间让大家坦诚自己的脆弱，不断找虐。

但这些往往会与我们认为的“结果导向”相冲突，往往会被“紧急的事情”所干扰，但我们要时刻提醒自己：OKR是重要的事情，只有专注产生结果的过程，才可能得到结果。

充分条件是，自己也开始使用OKR。

虽然我们认为高管的OKR等同于组织的OKR，但高管也可以设定自己个人的OKR，作为自身目标推动的重点。

前段时间，我们在一家上市公司OKR回顾会辅导中，董事长最后总结时，也将其个人的OKR公布给所有的高管。

因为看见，所以相信。组织的高层，是企业前行的领路人，他的行动，更具有指导力。

2.中层：放松控制

在我们接受的管理学习和实践的管理经验来看：计划与控制，专注细节，应当是管理者的最基本的要求。

管理者的日常工作，应该是这样的：随时对下属发号施令，随时询问下属的进展，及时对下属的行动进行调整。

似乎如果不做这些，管理者应该做什么呢？管理者还有存在的必要吗？

OKR管理一个最大的不同，是让员工进行自我管理，发挥员工自身的主动性和积极性。这不是口号，而是OKR管理的思想本质要求。通过自主，让员工真正的对目标承担责任。

控制与自主，是一对矛盾。在实施OKR的过程中，我们的中层要时刻提醒自己：少管一点！少管一点！我们要放松对员工的控制。我们要鼓励员工，独立负责，独当一面。有奶吃的孩子，永远长不大。

在OKR实施中，我们希望我们的管理者成为教练式领导者、赋能型管理者。我们应该给员工教练，提供支持，及时反馈和认可，打造良好的团队氛围。我们要做一个园丁，而不是一个棋手。

这个转变可能是漫长的，尤其是对经验非常丰富的管理者而言。我们首要做的是，要放松控制。

3.员工：无须完美

实施OKR后，员工需要自己制定OKR。写一个OKR比较简单，但写一个好的OKR确实比较难，尤其是在管理者或教练眼中，员工制定的OKR有很多问题和不足。

这非常正常。对于大多数员工来说，虽然我们过去也定目标，但是我们更多的是制定行动计划，而且还有领导给我们指示和把关。

在这种工作环境下，其实我们并非是一个“思想独立“的个体，我们丧失了真正定义一个目标的能力。这需要不断的训练。

我们不必要一开始就让员工设定一个重点抓得好、效果把握住、策略有创新的OKR，这不实际也不科学。

我们需要通过不断地提问，来帮员工自己澄清思路、打开思想；我们需要通过在执行中反思，让员工自我意识并不断改进。

时刻要提醒自己，没有完美的方案！我们千万不要在设定OKR的时候，花太长时间从而没有时间付诸于实践！完成甚于完美！

4.HR：跳出考核

在导入OKR的时候，所有人都会关注未来该如何考核，如何发奖金。

HR非常担心员工和管理者问：未来我们该如何考核？做OKR给奖金吗？不给奖金我们为什么要做？

首先，我们要明确一点：OKR是目标管理工具，而不是绩效考核工具；OKR是以内部动机激发为主的机制，而非通过奖罚来确保完成目标的机制。我们需要将目标管理与绩效考核进行解绑。

其次，我们要意识到绩效考核是一个具有强烈导向性、文化性、个性化的管理工具，它与公司的管理假设与用人导向密切相关。

所以说，绩效考核不完全是一个科学的工具，它更具有艺术性和人文性。

最后，过去多年的实践也已经证明：如果我们依然在考核这个圈里打转、纠结，我们是很难解决绩效管理流入形式化的问题。

钱很重要，但永远不要只依赖于钱。我们要相信和看见人自身的力量。想想自己过去在工作中非常拼搏、非常投入的那个时刻，一定是钱吗？

在导入OKR之初，我们要将重心放在如何让大家掌握这个工具并形成管理的惯性上来。我们要从制定政策的人转为赋能组织的人。

要让OKR真正变成管理者和员工的事，融入到业务，而不是为了应对考核和HR的Paper（书面）工作。

5.推动者：持续迭代

先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。由于这“三化”具有明显的阶段性,我们将它称为管理进步三步曲。

OKR也是组织的一种新的管理进步，为了更贴切，我们将其发展阶段定义为“先固化、再优化、最后本地化”。

固化，就是将OKR管理节奏、动作形成规范，变成惯例。为了有效的落地OKR，我们提出了OKR三会制度。三会的目的，是让大家能认真地对待OKR，将目标的责任制真正落地。推动者在推动的初期，必须通过严格的督促，将OKR三会落地。

优化，就是进一步提升效率，实现可持续。OKR的三会，必然会对原有的管理会议、汇报机制产生重合，会让管理者感觉负担重。在固化的过程中，我们要检讨原有的管理方式与形式，进行优化整合，提升管理效率。

本地化，就是形成自己节奏。每家组织的业务形式不同，管理文化不同，员工要求有差异。当我们在应用过程中对OKR管理更了解时，我们再进行局部调整，使之更符合我们的业务与管理，形成自己的节奏。

OKR管理不是几个月的事，可能需要几年持续地跟进，不断地迭代。毕竟，目标管理是组织所有管理的基础，目标管理的方式决定了组织管理模式。

二、如何制定和落地OKR？

1.实施OKR后，如何处理考核？

我认为OKR有助于考核的公平。

第一，OKR需要透明。当我们能看到彼此的OKR及完成情况，评估无论是从对管理者的要求以及员工的感受上，都会更公平些。

第二，OKR强调持续反馈。OKR管理不仅仅是在制定目标上，还在过程管理。在OKR过程管理中，我们强调持续反馈，通过持续、及时的反馈，让员工更清晰管理者的期望。

我们要注意，考核不要有惊喜感。

管理者经常会担心，给员工评了“优秀”或者“不合格”时，没有好的方法告诉员工如何解决，我认为如果管理者在过程中能不断地去反馈，之后压力就会少一点。

管理者必须要去面对建设性反馈可能产生的压力，管理者必须明确地告诉下属哪些地方是不好的。

只有在过程中及时坦诚的反馈，管理者在面对绩效差甚至进行艰难的处理时，压力才能减少。

可能大家会有担心，OKR强调挑战。如果只有挑战，那基础目标不是很难完成？

我认为并不是，在实施过程中，我们要区分“承诺与挑战”。一般而言，“重要，但不紧急”的事情是一种挑战性目标；“重要，又紧急”的事情是一种承诺性目标。

我们首先要把资源投入到承诺性目标上，这一点在共识会上应该达成一致。避免大家将资源投入到挑战性目标，而忽视承诺型目标。

考核是一种系统化的东西，不是说简简单单地设定一个指标，打个分就结束，而应该从多个维度上去考虑，建议大家在实施OKR后，系统化地去考虑整个考核和激励方案的设计问题。

如果说管理者有清晰的人才识别依据，我认为上述问题就不大。如果管理者都很模糊，此时就会出现问题。

谈谈我自己的经验，我在管理团队的时候，就明确提出日常工作只是标准，我鼓励大家不断地去改进，下属在这个阶段有改进，而且改进有成果，我就认为他就是优秀的。

团队目前现状是什么？我希望在团队中倡导什么？这就是考核的导向。

当时我的团队所有人处理日常工作是没有问题的。我希望未来整个团队能够有更大的发展，那就一定需要团队成员一直能够不断的学习和改进。

这可能与“主动性”或“自驱性”相关，我们调研了很多管理者，大多都非常看重这个方面。而主动或自驱正好在OKR能够得到有效的体现。

2.KPI会不会比OKR更客观公正？

有人问我：如果用OKR和员工谈绩效，可能没有KPI能让团队成员感觉评价是客观公正的？

我的第二份工作是负责员工的绩效考核。那是2004年，我就遇到现在大家一直被纠结的问题：如何保证考核的公平公正，而不产生轮流坐庄现象。当时我们也实施的是KPI管理，与当下实施的主流KPI管理没有区别。

在实践中，我也尝试多次在KPI基础上对绩效考核做调整变革，“变了”几次之后，我发现制度的设计者和实施的管理者在实际的执行过程中往往是有偏差的。

KPI考核的底层逻辑是用目标达成的分数来进行等级的划分，看起来公平，但它背后并不一定公平、客观。

KPI要公平，首先要解决的两个问题：目标要合理和标准要统一。

首先，要目标合理。但是我们今天面对的工作是怎样的呢？

第一，工作是复杂多变的；第二，工作的深入程度是不同的。如何合理地去定一个员工的工作目标？

如果按照传统的绩效考核定义，优秀的定义是超越期望，什么是超越期望？一定不是完成100%，而是在工作过程中展现了新的东西，这是超越期望，超越期望代表着“我”原先是没有给“你”这种期望的。

销售和生产是非常容易明确的，但是，对一些知识性工作者来讲，有些成果是没有办法轻易去衡定的。

其次，是标准要统一。

任何的考核其实都是人的主观评价，主观评价背后的参考依据是什么？我认为每个管理者背后的依据都不同。

有的人认为员工不犯错误就是优秀，有的人认为员工态度好就是优秀，有的人认为员工能够创新就是优秀，每个管理者内心对什么是绩效优秀是有不同的标准的。

考核就像重新对员工做了一次面试，不同的人对相同的岗位面试标准可能不一样。

所以要解决考核和考核公平性的问题，必须要对“什么是真正优秀的员工”要有一个统一的定义，要组织管理者去探讨“什么是真正优秀的员工”，要培训如何去识别绩效——就像培养面试官一样。

如果实施OKR，那我们该如何考核呢？

第一，如果我们一定要将OKR评分用于考核，可以在评分上进行一定的调整优化。OKR的评分应考虑三个方面因素：目标的完成情况；你的努力程度；目标的挑战程度。

第二，不用评分该如何考核？

谷歌是个很好的案例。

谷歌不仅仅是上级主管一个人打分，首先是员工自评。员工自述阶段要自我评估，要找出他认为自己在当前阶段做得好的贡献点是什么？有什么样的不足？

管理者要去做同事的反馈，因为大多数的时间，大家是一个团队工作，彼此交互，而不是单独的独立贡献者。前两件事情完成以后，还有一个更高层的“绩效校准委员会”。

在实践的过程中，大多数组织都还是用的正态分布进行考核等级分布。正态分布的两头最多有20%~30%的人，其实领导者要校准就是这20%-30%的人。

领导者要向其他同事和上级，告诉他们“某位员工为什么优秀，某位员工为什么不优秀”。

我们要通过多维度的评价和程序化的考核方式让考核变得更加公平，而不是让员工单一地去接受只有主管的一个评价。

3.OKR的“负面”效果

第一，OKR不适合传统的、不需要做太多的改进和创新的标准化工作的企业。如果这个生产型企业需要改进和创新，那么OKR是适用的；

第二，要考虑是不是在做“KR”（关键成果）的时候，是否过度关注量化的数据或者单纯的任务，对效果的关注力度不够。

回顾的过程中，不仅要回顾“KR”，还要去反思这些“KR”完成之后，“O”（目标）是否达成？“O”有没有变化？

所以周会关注的是有没有推动“KR”往前走。在月度的回顾会上，会关注“KR”的结果是否有效支撑目标的达成？也就是说会通过结构化的一些问题和要求，让大家不仅去关注细节，还要关注大局；

第三，OKR做偏了之后，纠正就会比较难。在做OKR的时候，首先要统一“什么是正确的，为什么做，OKR框架和思路大概有什么？”要形成统一认知。

4.OKR与共创会

共创会是一个很好的团队/组织OKR制定方式。共创能带来共识，形成共担。如何做好共创会？

首先，大家可以用一个共同的愿景来将大家统一起来。

比如，想象一下三年后，团队或者团队做的这份事业，能够达到一个什么样的状态？在这个过程中大家都会放开自己的想象。

然后再根据大家共创出来的愿景去确定目标，目标是能够用愿景的逻辑来判断，而不是用责任来判断。

过去定目标的时候，都是考虑到“我”能不能完成；而做共创会的时候，大家是站在一个团队的角度上去讨论，因为每个人都希望这个团队会更好。

此时，大家都充满了感性，但是如果每个人领任务的时候，大家就充满了理性了。

所以先按照“感性”地去定一个目标，再按一定逻辑往下顺延、推导，而不是按照“理性”的责任再往下去推演。

我建议大家首先共创一个愿景，再去共创“O”（目标）和共创“KR”（关键成果），在这个过程中你要注意哪几点：

第一，全员参与：无论是愿景、 “O”（目标）还是“KR”（关键成果），让所有人都参与；

第二，逻辑引导：举一个例子，教练就是做逻辑引导——为什么要去做？为什么认为这个愿景是可行的？这个愿景能够给大家带来什么价值？给客户带来什么价值？给组织带来什么样的价值？

共创的好处就是让人在集体的环境之中忘记了个人的责任，而不是在讨价还价，这就是共创的精髓。

通过共创会让大家站在同一个愿景下，减少责任的分担，为共同的、集体的责任而选择和决策。同时在这个过程中能够解决大家思想统一的问题。

最后，我想讲讲在OKR制定过程中应该注意什么？

关于“O”（目标）。

第一点，写出来的“O”，是不是当前阶段最重要的？

第二点，它能不能对业务产生价值，或对客户产生影响。

关于“KR”（关键成果）。

第一点，“KR”完成了之后，能不能支撑目标实现？

第二点，在做“KR”的时候，是不是关注效果？利益相关者看到“KR”，他们认为这件事情是成功的吗？第一要关注它的支撑性，第二要关注它的效果性，这是两个核心点。

我们要时刻提醒自己一点：制定OKR花费的时间既不能太短，缺乏缜密的思考；但也不能矫枉过正，花太多时间，不断修改。要注意完成比完美更重要。许多更多的创新或想法，只有在执行过程中才能不断精进。

结语

OKR是一个好的想法，加上卓越的执行。

但这往往与人的惯性是不太相符的。因为人们希望做决定是件很简单的事情，同时在执行中不愿意受到任何东西的约束，这是人的惯性——人类不太愿意去思考和被约束。

但OKR本身要求严密的思考和有纪律的执行，这是非常关键的，它本身就受到人性阻碍。

当我们不愿意去找一种新方法或者一种格式化的工具来应对人性的话，OKR肯定会在企业里流行一段时间之后，就慢慢地消沉下去。

我们要坚持。各位在实施OKR的管理者，我们问问自己：

1.我们看到高层真正相信OKR？

2.我们的管理者还要员工事无巨细的汇报？

3.完成一次OKR设定花了多少时间？

4.我们是不是将重心放在OKR落地上？

5.我们有没有持续跟踪、反馈并迭代？

我的分享就到这里。

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